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团宝贝 包包资讯频道 => 忧喜交加的宜家 这些年到底错过了什么

忧喜交加的宜家 这些年到底错过了什么

  • 时间:2018年12月19日
  • 来源:团宝贝
  • 类别:包包资讯
摘要: 图片来自“东方IC” 时代不会改变商业的本质,这是宜家对抗巨变的资本;时代会改变商业的环境,这也是宜家转变的根源。 产品:没有人会拒绝物美价廉的东西,全世界哪里都一样。 在电商和移动互联网

图片来自“东方IC” 时代不会改变商业的本质,这是宜家对抗巨变的资本;时代会改变商业的环境,这也是宜家转变的根源。

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产品:没有人会拒绝物美价廉的东西,全世界哪里都一样。

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在电商和移动互联网颠覆全球商业格局的浪潮之下,宜家似乎并没有受到太大冲击,这家企业的坚持不上市,也让我们难以从资本的表情那里得到经营状况的反馈。但从近年来的公布的财务数据来看,宜家确实慢了下来,2017年全球销售额增长首次出现负增长,相比前一年少了一亿欧元。

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一、喜:依然没有对手 宜家在被时代驱赶着改变,但仍然显得不慌不忙。

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的确,身处郊区的宜家卖场有能力让消费者自行驱车前去购物,在宜家进入中国的20年间,随着每一个城市的入驻,都得到了相应的验证,品牌自身的号召力足够强,这也使得宜家一直都未曾请过明星代言人,主要依靠那本年发行量2亿册的《家居指南》来进行推广。

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当宜家还是小作坊时,IngvarKamprad就擅长从各种地方节省成本,对生产环节事必躬亲,绝不允许浪费,会鼓励员工定特价机票,也会限制办公设备的数量等等,也正是极致的成本控制能力,才得以让宜家实现大众价位的薄利多销,逐渐凭借性价比占领了市场。

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所以宜家在电商的转型方向上,重点放在了线下物流系统的建设,目前在中国已经建成了四个中央配送中心和三个小件包裹分拨中心,并且计划在2020年前都增加至5个,并且打算让宜家商场也逐步加入配送网络。2018财年,宜家在投资上花费了28亿欧元,其中大部分用于支持14个新的物流配送中心。

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商业的本质很简单,为顾客提供好的产品或服务,“提供各种设计优良、功能齐全、价格低廉的家具,让尽可能多的人都能负担得起。”这是写在《一个家具商的誓约》的话,由创始人IngvarKamprad于1976年给宜家提供的发展纲领。正是源于对商业本质规律的遵循,赋予了宜家穿越岁月发展壮大的能力,但这也让它变得固执,不愿轻易改变。

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但在今天,电商丰富的品类选择让消费者不用出门就可以解决。尤其是在小件家居方面,宜家专业代购商指出,线上消费者选择代购的宜家产品中,小件商品占到了80%以上,这块市场也最容易被线上的其它竞争对手抢过去。

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宜家的确在转型,但它并没有打算自我革命,它像欧洲邻居们那样越过了大洋在全球开展生意,但并不具备他们的冒险精神。如今,宜家的总部依然还停留在阿姆霍特那个小村庄,宜家的精神也同样停留在那里。

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体验式消费:逛宜家让你在不知不觉中买了东西。

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当企业规模化之后,宜家更是形成了一条完整高效的低成本生产管理链条。在设计上,遵循先定价再设计,严格将价位限定在大众能接受的范围内,并且采用模块化设计方案,根据不同风格区分产品,再分成不同的模块分别进行设计。在生产上,打造固定模块,通过大批量生产形成规模效益,并且大订单有利于向供应商压价,最大限度降低成本。在物流运输上,采用平板包装,可拆分可组装的产品模式也降低了物流成品。

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在宜家看来,都只是为了贴近消费者,做电商也是如此,用前任宜家零售中国区总裁朱昌的说法,“现在是顾客在哪儿,你就要去哪儿。”于是为了离消费者更近,它选择把店开到市中心去。

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而且在重要增长市场中国,也在近两年增长率连续下滑,更是在2018财年罕见地低于10个点。

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互联网的流量赋能让电商平台站在了商业舞台的重心,这种聚合能量要远超于此前的线下商场,因为它突破了地域的限制,而家具市场恰恰具有高离散度和地域化显著的特质。螳螂财经木宇在调查中发现,宜家的全品类战略曾经是所有竞争对手的噩梦,因为它能一站式提供全方位解决家居装饰风格统一的问题,在信息不发达的年代,极大的降低了选择成本。

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面对增长困境,宜家在2018财年加速新建了14个物流配送中心,但相比起来,它对线下的拓展显然更感兴趣,未来三年,宜家将投资58亿欧元进行“全球地产开发”,包括更综合的体验中心、创意公寓、宜家酒店与办公楼等等。

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但在线上建设方面,宜家依然坚持了自主电商平台,并且还是十年前的那种电商风格,简洁明了纯粹就是展示和卖货,不像现在的淘宝那样花样繁多,在内容营销上不断推陈出新。

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和同是世界零售巨头的瑞典老乡H&M相比,宜家还要显得更为保守固执,在前者完成了从自建电商平台到入住天猫,再到上线Afound折扣平台的完整转身后,后者才在今年10月在国内大规模推广电商,完美错过了电商发展的“十年黄金期”。但从结果上而言,H&M深陷成本与增长泥沼,而宜家却带着充足的现金流大举扩张,并且还在今年10月底,带着1.9亿美元的现金入股H&M,以表达对于老乡的支持。

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就整体而言,宜家在它的战场没有对手,但移动互联网早就将时代击成碎片,各行各业都呈现垂直化的发展,无论是全美最大的家居垂直电商Wayfair,还是淘宝极有家的专区,都有在各自品类做得出众的小品牌。平台将各个领域最出色的品牌聚集起来,对宜家开展了农村包围城市的市场蚕食。

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宜家将其价值理念渗透在所有产品的设计中,通过每年发行2亿册的《家居指南》,以及开放体验式的家居卖场,都在顾客心中进行了潜意识的文化营销和品牌形象植入,使得宜家的品牌富有亲和力。

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除此之外,宜家餐厅也是一大特色,它恰到好处地让你在逛累了之后可以进去休息,等着你的是“宜家三宝”和其它美食对于味蕾的诱惑,这家餐厅在中国一年销售额超过10亿元。

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而且电商看起来并没有动摇到宜家的根基,因为后者的优势其实并不在渠道,尽管全球有300多家门店,但宜家一直践行买地开大店的重资产路线,而且绝大部分店面都不在核心商业区,其龟速的开店进度也是让消费者等得心焦。宜家也一直坚持全产业链运营模式,从市场调研到产品设计到终端零售,这让它对于市场有足够的把控能力。

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有人认为,这是因为宜家的电商业务进展不顺,不如回到线下谋发展。但在螳螂财经木宇看来,这更多是出于宜家对于“看得见的财富”的迷恋,尽管宜家中国区总裁丁晖强调“宜家不是一家商业地产公司,我们的基因也不是商业地产,我们的基因来自于零售。”但谁都看得出宜家对于地产这种重资产的喜爱,不然为什么总是走到哪就买到哪?

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三、在“重”的道路上一去不返 宜家并没有真正转型,它只是把花在开卖场上的钱用在了开购物中心上。互联网时代的吊诡之处在于,传统零售商往线上走试图让自己变得更“轻盈”,而互联网企业却在往线下走试图变得更“落地”,最后终于出了一个“新零售”的概念巧妙地化解了线上线下的冲突。

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其对于电商转型的犹疑,不仅在于企业文化基因中的保守和谨慎,更是在于孤独,庞大体量和独特商业模式让它很难找到参照系,唯有按照一以贯之的商业理念摸索前进。即便电商来势汹汹,亚马逊2017年家居总销售额达到40亿美元,也只有宜家的一个零头。

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这位75岁的巨头企业正在尝试转型,但最惦记的还是地产家业的扩张。

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宜家对于电商的理解,并没有随着时代而前进,用官方的说法,宜家正在“从一家只有门店生意的公司变成一家多渠道的零售商”。对它而言,不过就是解决如何把货更好更快地送到消费者手里而已,在一众互联网公司将流量玩出了花的时候,宜家依然对线上场景的构建缺乏经验。

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不得不承认,宜家将家居卖场的场景体验做到了极限,这背后是基于心理学、数据分析、经营经验等专业而严谨的综合考量下精心规划出来的,当你走进卖场的那一刻,就走进了宜家为你精心设计的消费路线,很难空手而归。并且宜家鼓励你去尝试它的各种产品,我们常常见到沙发上和床上都有睡着了的顾客,但从没有员工会去干涉他们。

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宜家还是那个线下大家居超市,但人们越来越习惯于在线上逛商城,这不仅是渠道上的区别,更在于互联网作为一种新型的生产工具,它将信息入口直接铺到了用户前面,并且能够呈现更为丰富多彩的内容。内容电商正成为趋势,无论是直播、短视频还是社区,都能够通过内容的魅力激发用户下单。

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“我们也听说了裁员的消息,但目前中国市场的发展策略没有受到影响,未来我们会在中国市场继续加码购物中心业态。除了已开业的三个项目,接下来宜家购物中心会在长沙、上海和西安建设新的购物中心。”荟聚中心总经理朱含辉在接受第一财经采访时说道。目前已有的北京、无锡、武汉三家荟聚中心总投资100亿,三个新项目的投资预计超过160亿,各方面的成本都在上升,但宜家的脚步反倒在加快。

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二、忧:错过的不仅是电商 宜家以为它错过只是一个新渠道,但实际上它错过的是新的消费语境。

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老迈而持重的宜家不愿意再冒险,它没有海尔那种自我革命的勇气,而后起之秀们正在蜂拥而至,不断试错,不断前进。

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落地市区的荟聚商业综合体,既让宜家离消费者更近了,也可以形成业态的互补,并且无论如何,收租总是一门稳赚不赔的生意,即便这个投资回报周期很长,但持有充足现金流的宜家有这个耐心。

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让宜家面对电商迟疑的,不仅在于担心线上线下的业务冲突,还有家居行业特有的物流难题,像宜家零售中国区总裁AnnaPawlakKuliga解释的那样,宜家产品线的复杂性,自建配送体系和后端系统需要花费一些时间。想要满足被电商平台以包邮惯坏了的消费者,实在不是件容易的事。

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品牌文化:家庭、自然、简洁,普世又经典的价值能穿越时空。

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尽管《一个家具商的誓言》里还写上了这样一句话:“经验是一个很危险的词,它会让我们止步不前。许多人不愿尝试新事物,就将自己的经验作为借口。尽管有时候前人的经验是靠谱的,但只有自己的经验才是最宝贵的。”但谁还不是一步步变成自己最讨厌的人呢,相比破釜沉舟,人们最终往往选择了温水煮青蛙。

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宜家不搞分销,不招代理商,除了保证低价优势外,还在于它要保证对自己产品和服务绝对的把控权,包括不入驻电商平台也是同理。宜家一直坚持的,是将自己的全套价值体系包裹在商业地产的空间内,随着土地的迁徙而扩散,走得慢而扎实,用时间换空间。

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同它的瑞典老乡H&M一样,宜家同样拥有悠久的发展历史,同样属于各自领域的巨头,并且同样属于家族式企业,坚持不上市的宜家,其家族对于集团的掌控力更强,这使得宜家能够一直保持同样风格75年没有变化。同样,这也让它对于自己的品牌文化十分自信,相信依靠不变的传承可以让它应对变幻的时代。

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这家从瑞典小村庄阿姆霍特走出来的公司,至今总部还设在那里,1943年,17岁的IngvarKamprad创立了宜家,出售钢笔、钱包和相框等日用品,偏僻的位置和不发达的经济养成了当地人“务实”的风格,也成就了宜家全球闻名的成本控制能力。

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毕竟,消费本质上是一种冲动行为。在让·鲍德里亚那本著名的《消费社会》中早已指出,消费本质上是欲望而不是需求,我们今天所讲的消费升级其实也是欲望的升级。宜家当然深谙此道,其卖场的精妙设计的一切出发点,都是为了更好地激发顾客消费欲望,这也是新零售线下渠道的追求。但线上内容营销的优势在于,它离消费者更近,刺激更具针对性,且达成交易速度快得多。

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实际上在2008年,电商业务就被提上了议程,但害怕造成线上线下左右手互搏的局面,IngvarKamprad还是选择了延续传统,这一错过就是十年。

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深究起来,螳螂财经木宇认为,真正帮助宜家一路走来奠定王者地位的,还在于以下几个方面:

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内容营销的本质在于价值观的传递和塑造,这也是互联网“占领用户心智”的根源,内容的内核没有变,宜家坚持的家庭、自然、简洁、自由等理念依然具有永恒的价值,但互联网重塑的时代,使得内容的外延和表达形式、表现场景发生了极大变化。在加速度前进的时代里,宜家那本《家居指南》的小册子太慢,逛宜家庞大的卖场太慢,甚至排队买瑞典肉丸和1元钱冰淇淋都不够快,微信下单都已经在麦当劳和肯德基普及了。

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宜家表示未来三年中,将投资58亿欧元(约合458亿元)在“全球地产开发”上,其中包括更综合的体验中心、创意公寓、宜家酒店与办公楼等等,其中相当一部分会花在中国。宜家手里到底攒了多少现金流?至今依然是个未解之谜,但有钱或许也可以解释宜家为何面对冲击不慌不忙,完全按照自己的节奏在前进。

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